多层次、相辅相成的文化变革
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多层次、相辅相成的文化变革

如果您正在尝试转换组织的文化,请让这些现实世界的经验教训与客户合作,成为您的指导。

第一课:你需要远见和计划

文化是互连故事,图像,系统和行为的复杂网站。为了改变文化,您需要一个愿景来转向,并且具有互锁,相互加强层的多级变化计划。

成功更改计划的元素包括:

  • 清晰的新文化愿景 - 你要去的地方以及为什么
  • 清除邮件与视觉效果和单词,通过多个通道多次传递
  • 使系统与新的文化价值观保持一致
  • 组织中嵌入的变革倡导者和/或训练有素的促进者
  • 员工培训支持新行为
  • 反馈循环跟踪结果并根据需要调整过程

制定变更管理计划从询问问题开始。这有助于您共收集信息并思考事物。在此过程中,您将与关键利益相关者进行沟通,招聘更改冠军,并衡量努力的规模,因此您可以相应地预算时间,员工和金钱。一个良好的变革管理计划,必须在整个实施过程中协调努力。

这是A.通信计划模板- 一个完整变革管理计划的方面。

第2课:讲故事

大多数文化改变倡议都是为了更好的性能结果而激励。公司通常是框架性能结果作为目标:更高的生产力,提高客户忠诚度,多样性。目标是衡量进展和成就,以获得工程和商业管理的进展和成就所必需的。

但是为了激励员工争取这些目标,在文化价值的框架内赋予他们,没有任何击败一个强大的故事。

故事提供:

  • 密集的意义和象征主义
  • 情绪共鸣
  • 英雄和女英雄的认同
  • 定义失败和成功和经验教训
  • 由主角的选择和旨在庆典的嵌入式值

故事给我们集会点,常识,一种归属感。一个强大的故事为所有文化转型通信提供了丰富的中央来源,无论是在视觉效果和单词中。

现有的故事可以随着旧文化与新文化和新的桥梁而不同的重视。起源故事是伟大的候选人。虽然事件保持不变,但可以更新重点,从谁包含在庆祝哪些价值,以及您接下来的位置的这意味着什么。

为了说明故事的力量,这是一个内部偷看了我们的专注于故事在为美妙的非营利营地开发促销品时演变,社交运动技能

第3课:更新您的系统,以使文化变更真实,可信

人类喜欢一个好故事。但员工自然是谈论的文化倡议的持怀疑态度。为了使新的文化真实,它必须反映在组织系统中 - 特别是涉及金钱和认可的系统。在员工级别,这意味着招募,赔偿,职业发展和进步。在组织层面,这意味着预算分配,投资,收购和撤资。

但对齐可能很棘手。例如,当全球能源公司实施安全系统时,它将性能奖励与新的零容忍政策相关联。在没有安全事件的情况下,陈述的意图是每季度奖励石油钻机管理人员及其团队。但效果是对所有员工施加巨大的压力,而不是报告安全事件。这种美联储员工的看法认为报告是关于外表,而不是改善,并且肯定不是员工健康。

可信系统的变化必须产生预期的效果,而不是声音好。在任何系统重新设计中涉及来自受影响的群体的人,并在实施之后研究反馈循环以改善它。

第4课:获得特定...真的具体的

业务绩效是个人员工决定和行为的积累。为了充分实现所需的绩效结果,我们必须驱动到个人和团队层面的变化。为此,员工需要答案这个问题:“我应该做什么不同的事情?我该怎么做?”

大多数文化转型都需要人们以不同的方式工作。通过基于团队的体验学习,队友一起学习。他们体验所需的行为和积极成果,建立在变革和彼此之后的信任。这种方法对于嵌入个人和团队层面的变革变化非常有效。了解有关经验主义学习转换团队的更多信息这里

例如,许多组织想要多样性,公平和包容,超出员工的意识和改善招聘的多样性,但不知道如何在员工日常工作经验中产生差异。为了实现这一目标,员工需要:

  • 团队级别的明确群体规范(关于他们如何共同行事的协议)
  • 新行为的知识和技能
  • 技术和逐步程序
  • 模型显示行动中的新行为(辅导员,方案)
  • 用队友练习

以下了解如何在互锁,相互加强系统中使用所有这些元素来移动多样性,公平和包容性从概念到习惯。

第5课:每个人都拥有文化

领导者塑造文化,但他们没有自己的它。文化本质上是社会的。当组织中的许多员工持有共同之处时它只变得可行。

人们在与之相关的时候迎接文化,特别是当他们积极参与前进时。鼓励员工从第一天参加。对于我们的客户来说,我们建议在他们的沟通计划中包含一个关键信息是“什么可以做?”给人具体步骤他们可以采取,他们可以制作的连接,资源可以从活跃的方式学习,他们可以成为改变的一部分并产生差异。

当你听到有人告诉新招募时,你会知道一个文化变革被困,“这就是我们在这里做事的方式,”或者“那是我们是谁”的一部分 - 他们的意思是。

当相反的事情发生 - 当您在您努力的文化之间找到差异以及员工的差异,实际上是真实的 - 这是调整变更努力的宝贵信息。通过反馈循环(如调查,焦点小组和非正式对话)系统地寻求此类差异。

第6课:超出视角和支持

像金鱼一样,在他们的碗里,人类在文化中游泳而不必思考它,通常甚至没有看到它。这种隐形使日常生活更容易,但它使自己的文化从鱼缸内部变得非常具有挑战性。

外面的视角可以帮助。

内部人士带来了深刻的文化知识,包括骄傲和敏感性,以及与员工产生的共鸣。这对弥合来自文化的文化至关重要。

局外人带来的观察结果和质疑内部人士可能看不见(或神圣)的假设。外部顾问还应该带来文化转型过程的洞察力和经验,支持成功变革的工具,以及开发有效沟通和培训项目的专业知识。

一个强大的变革团队将包括内部人和外部人,他们可以从不同的角度看问题,并制定最明智、最恰当、最终最成功的文化转型计划和可交付成果。

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